ผู้นำและกระบวนการอิทธิพล

วิธีผู้จัดการมีผลกระทบต่อองค์กรหรือไม่ คำถามนี้ได้รับการถามโดยนักวิทยาศาสตร์ชั้นนำจำนวนมากในด้านการเป็นผู้นำ Hambrick (2007) เชื่อว่าผู้นำในชั้นผู้ใหญ่ประพฤติบนพื้นฐานของความเห็นส่วนตัวและความเข้าใจในสถานการณ์ "กลยุทธ์" เช่นเดียวกับค่านิยมทางวัฒนธรรมของพวกเขาประสบการณ์ส่วนตัวและบุคลิกภาพของแต่ละบุคคล นี้ได้รับการพื้นฐานของทฤษฎีระดับบนเป็นเวลาหลายปีที่ผ่านมาซึ่งได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของความรู้สึก จำกัด (Cyert และมีนาคม 1963 เดือนมีนาคมและ Simon, 1958) ที่ แม้จะมีประเภทนี้สถานการณ์ที่ซับซ้อนหลักและ "สถานการณ์ความไม่แน่นอน" (Mischel, 1977) ผู้นำในวิธีการเฉพาะหน่วยงานระดับบนที่พวกเขาสามารถมีอิทธิพลและการเปลี่ยนแปลงองค์กร

กระบวนการผลกระทบแอบช่วยให้ผู้นำในการสร้างรูปร่างทิศทางกลยุทธ์และประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร ที่จุดเริ่มต้นของการตัดสินใจโดยตรงผู้นำมีความสามารถในการสร้างรูปร่างของการตัดสินใจที่ติดตามของพวกเขาจะขึ้นอยู่เพียงผู้เดียวในรัฐบาลที่พวกเขามีวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร (Nahavandi 2006) ทั้งสองพารามิเตอร์ (เช่นวิสัยทัศน์และพันธกิจ) ผลกระทบที่เกี่ยวกับวัฒนธรรมขององค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่จะได้เห็นความสำคัญและมีคุณค่า (Nahavandi 2006) นอกจากนี้ผู้นำจะมีผลต่อวิสัยทัศน์พันธกิจและหน่วยงานกลยุทธ์ผู้นำระดับบนการเชื่อมต่อโดยตรงกับผู้บริหารซึ่งมีบทบาทสำคัญในการสร้าง (หรือการปรับโครงสร้าง) นโยบายการควบคุมการตัดสินใจและกำหนดสภาพภูมิอากาศหรือการพัฒนาองค์กร (มิลเลอร์และ Droge 1993 ; Nahavandi 2006) ผู้นำตรวจสอบองค์กรที่มี "การตัดสินใจ" การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อโครงสร้างหรือทางอ้อมโดยคนที่พวกเขาส่งผลกระทบต่อ (Nahavandi 2006) ตัวอย่างที่ชาญฉลาดมาจากสแตนลีย์หวัง Acme ของเล่นร่วมงานกับ บริษัท ก่อนที่จะก่อตั้งเกษียณอายุ ผู้ก่อตั้งเจมส์กรีนถูกบังคับให้ใช้การตัดสินใจโดยตรงต่อไม่ว่าจะเป็นสแตนเลย์เป็นผู้อำนวยการคนใหม่ของ บริษัท หรือไม่ การตัดสินใจครั้งนี้จะส่งผลกระทบโดยตรงขององค์กรและมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กรที่เกี่ยวกับค่าส่วนบุคคลและประสบการณ์กับสแตนเลย์

การจัดสรรทรัพยากรนอกจากนี้ยังมีวิธีการอื่นที่จะเป็นผู้นำระดับบนมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธุรกิจ (Schein, 2004) ผู้นำเหล่านี้จะอยู่ที่ด้านบนของความมุ่งมั่นอีกครั้งการจัดสรรทรัพยากร (เช่นคนเทคโนโลยี, เงิน, ฯลฯ ). ทั้งบุคคลและหน่วยงานองค์กร (Nahavandi 2006) ยกตัวอย่างเช่นซีอีโอต้องการที่จะผลักดันยอดขายของผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อให้ผู้อำนวยการอาจหมายส่วนใหญ่ของงบประมาณทั้งหมดสำหรับธุรกิจและการตลาดหน่วยธุรกิจและวาดทรัพยากรจากหน่วยธุรกิจอื่น ๆ ที่มีความกังวลน้อยลง ในตัวอย่างนี้รองรับการจัดสรรทรัพยากรของเป้าหมาย (เช่นโครงการ) เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ร่วมกันและสร้างโครงสร้างที่ทำให้ผลลัพธ์ที่เป็นไป (Nahavandi 2006; มิลเลอร์ 1987 บริการ)

นอกจากนี้เพื่อนำการตัดสินใจและการจัดสรรทรัพยากรเงินเดือน (อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ) นอกจากนี้ยังมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในวัฒนธรรมขององค์กรหรือพนักงานของ บริษัท (Schein 2004; Nahavandi 2006) ส่วนมากของเราทราบชนิดของพฤติกรรมนี้ในรูปแบบของสิ่งจูงใจทางการเงินในขณะที่เราทำตามหรือเป็นไปตามมาตรฐานบางอย่างของพฤติกรรมและ / หรือการบรรลุเป้าหมายที่สะท้อนให้เห็นถึงภารกิจของหน่วยงาน ยกตัวอย่างเช่นพนักงานได้รับโบนัส 10% หากเขาได้รับรายได้จากการขายหรือเป้าหมายอัตรากำไรสินค้าหรือบริการ

อย่างไรก็ตามระบบค่าจ้างไม่ จำกัด เฉพาะการเติบโตของเงิน แต่ยังผ่านการคัดเลือกและนำเสนอของผู้นำคนอื่น ๆ (Nahavandi 2006) ผู้ที่ปฏิบัติตามและติดกับวัฒนธรรมและโครงสร้างขององค์กรตลอดจนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและวัตถุประสงค์มีแนวโน้มที่จะนำไปสู่การเป็นผู้นำด้านบนของปัจจัย – เมื่อเทียบกับผู้ที่ไม่ได้ (Nahavandi 2006) กระบวนการนี้อาจจะเป็นจริงเกือบทุกสถานการณ์; บรรดาผู้ที่เป็นธรรมชาติพอดีในการปฏิบัติภารกิจของคุณและวัฒนธรรมขององค์กรที่มีแนวโน้มที่จะได้รับการคัดเลือกและได้รับรางวัลในบางวิธี

ทั้งสองกระบวนการผลกระทบที่สามารถมองเห็นได้บนกระดานตัวอย่างของเรา อีกครั้งโดยใช้ตัวอย่างเช่นแอคของเล่น, สแตนลีย์หวังก็ได้รับผลตอบแทนอย่างมีนัยสำคัญโดยเจ้านายของเขาเจมส์สีเขียวโดยให้เขาข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวกับ บริษัท เขาได้รับรางวัลเป็นไปได้ทั้งหมดที่ บริษัท มีให้;

อ้างอิง Nahavandi (2006) ส่งเสริมให้จิตวิญญาณของพนักงานค่าจ้างเฉพาะ "พฤติกรรมและการตัดสินใจ" ที่อยู่ในสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรผู้นำที่ทำหน้าที่เป็นแบบอย่างและเป็นไปตามมาตรฐานการตัดสินใจมีผลกระทบมากขึ้นในองค์กร ยกตัวอย่างเช่นผู้นำระดับบนสามารถขอให้ผู้จัดการฝ่ายขายด้านบนเพื่อพัฒนาแผนการขายเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาที่จะบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร แม้ว่าเขาจะให้คำแนะนำไม่ว่าพวกเขาบรรลุเป้าหมายที่เขาสามารถมั่นใจได้ว่าพวกเขามาถึงผลลัพธ์ที่ต้องการโดยการวางมาตรฐานการตัดสินใจและคำแนะนำที่ชัดเจน

นอกจากนี้ผู้นำของสถาบันรับผลกระทบกับพฤติกรรมของตัวเองหรือแบบอย่าง (Nahavandi 2006; Schein, 2004) ผู้นำที่มีความหลงใหลเกี่ยวกับการบริการลูกค้าจะมุ่งเน้นไปที่ความรักของข้อมูลนี้โอนไปยังพนักงานของเขา นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะแสดงให้เห็นในแง่ของจริยธรรมและวิธีการที่เป็นผู้นำในการสื่อสารและคาดว่าคนงานที่จะประพฤติ นี้อาจจะพึ่งผ่านวิสัยทัศน์และ / หรือภารกิจหรือผ่านการสื่อสารปกติกับพนักงาน ยกตัวอย่างเช่นประธานของการเชื่อมโยงข้อมูลเครื่องแบบเลสลี่ Marks ทำให้มันเป็นจุดที่จะกลายเป็นแบบจำลองสำหรับพนักงานของตน เธอย้ายสำนักงานของเธอจากชั้นสามถึงชั้นแรกที่แสดงให้เห็นว่าทุกคนเท่าเทียมกันและชื่อของนโยบายของ บริษัท ของคุณไม่ทราบวิธีการที่สำคัญที่คุณมี เธอกระตุ้นให้ทุกอย่างสม่ำเสมอเพื่อแบ่งปันความคิดและการทำงานโดยตรงกับวิศวกรแทนการทำงานกับการจัดการกฎหมาย เลสลี่ยังแข็งค่าของความสะดวกสบายของสถานที่ทำงานโดยมาทำงานในกางเกงยีนส์เกือบทุกวัน

ไม่ว่าจะมีการตัดสินใจโดยตรงรางวัลบทบาทหรือการจัดสรรทรัพยากร – ผู้นำมีช่วงของปัญหาผลกระทบต่อองค์กรของพวกเขา (Nahavandi 2006 บริการ) โดยใช้วิธีการเหล่านี้มีผู้นำหายไปได้อย่างมีประสิทธิภาพกับภาพของตัวเองของเขาสไตล์ค่าการตั้งค่าและประสบการณ์

อ้างอิง

Cyert, RM, และมีนาคม, J. (1963) พฤติกรรมคำถามของ บริษัท Upper Saddle River, นิวเจอร์ซีย์: Prentice Hall

Hambrick, D. C. (2007) ทฤษฎีชั้นผู้ใหญ่: อัปเกรด รายงานของคณะของมหาวิทยาลัย, 32 (2), 334-343

มีนาคมเจกรัมและไซมอน H.A. (1958) สถาบันการศึกษา นิวยอร์ก: ไวลีย์

มิลเลอร์, D. (1987) การตั้งค่าแหล่งกำเนิดสินค้า การตรวจสอบการบริหารจัดการ, 12, 686-701

มิลเลอร์, D. & Drogen, C. (1986) องค์ประกอบทางจิตวิทยาและแบบดั้งเดิมของโครงสร้าง วิทยาศาสตร์ปกครองไตรมาส 31 (4), 539-560

Mischel, W. (1977) ปฏิสัมพันธ์ของบุคคลและสถานการณ์ ใน D แมกนัสสันเอสเอสและ Endler, บุคลิกภาพที่สี่แยก (Eds.) ปัจจุบันปัญหาในด้านจิตวิทยาสังคม (. ได้ pp 217-247) ฮิลล์, นิวเจอร์ซีย์: Erlbaum Associates อเรนซ์

Nahavandi, A. (2006) ศิลปะและวิทยาศาสตร์ของความเป็นผู้นำ Upper Saddle River, นิวเจอร์ซีย์: Prentice Hall

Schein อี (2004) 2004 San Francisco: Jossey-Bass

Schein, อีเอช (1983) บทบาทของผู้ก่อตั้งในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การปรับโครงสร้างหนี้ 12 (1), 13-28

—-

Source by Ryan Strayer

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *